为什么父级的KR不应该是子级的O？

一些介绍OKR的文章、培训中在谈到OKR的父、子目标关系时，将父级的KR作为子级的O，进行举例说明，这显然是错误的。

公司级O：让顾客满意
公司级KR：NPS达到60%以上

部门级O：NPS达到60%以上
部门级KR：推出5项增值服务

如果用父级KR作为子级O，那么……

• 子级O和KR都是定量描述，失去了O奠定基调、KR设定标准,形成互补结构的意义
• 无法自下而上地提出OKR，失去了激发员工自主性、参与感、内驱力和创新意识的意义
• 难以看到父、子级目标进度的差异，而这种差异客观存在且有很高的分析价值
• 以及，容易导致权责混淆——经理人与其下属，到底谁对/谁能对父级OKR负责呢？

犯这种错误的，首先并不理解OKR体系中“对齐”的概念，其次想当然地认为父级目标进度等于其所有子级目标完成度之和，即完成了全部子级目标，也就意味着实现了父级目标。然而，父、子目标进度之间并不是定量数值汇总统计的关系。父级KR从多个维度定义父级O的实现标准，子级OKR的提出者根据自己的职责范围和对父级OKR的理解，提出子级OKR，而子级KR也从多个维度定义子级O的实现标准，父、子级KR并不一定直接相关，因此两级OKR的进度也就可能存在差异。

如果父目标的进度与其各项子目标的进度之和差距过大，说明两级目标的关联性较弱，这时候两级目标的负责和执行人员就需要共同复盘整个OKR体系的设定与实施过程，分析父、子级目标对齐的推导逻辑，重新判断父级KR或子级KR能否作为实现该级O的标准。

父目标：XX产品在上线后的客服效率能够超越行业平均水平
子目标-1：实施高效可行的客服流程和标准
子目标-2：客服工作的基础设施齐备且靠谱
子目标-3：组建富有经验的客服团队

在这个场景中，有可能出现两种情况：产品在刚上线时由于推广策略导致注册人数和日活明显低于预期，客服没有太大压力，在流程、设备和人员都没搞定的情况下，产品团队直接介入客服工作，灵活采取其它手段，使得父级目标达到预期；或者流程、设备、人员都搞定了，但是由于产品自身或团队间协作等其它原因，导致父级目标完成情况不尽如人意。

所以我们说，父级的KR不应该是子级的KR，而父、子目标进度的差异则需要被及时看到和理性分析。