1. OKR设定

公司整体的OKR根据公司使命、愿景和战略确立，一般为1~5组（建议最好不超过3组）。各部门/业务单元负责人组织成员，讨论部门级OKR。部门级OKR无须与所有的公司级OKR进行关联，但需要同其能够承接协助实现的一组OKR进行关联。O由核心管理层和各部门/业务单元负责人组成的OKR实施委员会，可从以下几个方面对公司级、部门级OKR进行评审和完善：

• 形式正确：O为定性的、非复合目标；KR为定量的，是结果而非任务或执行动作；
• 数量适当：公司级和每个部门/业务单元的OKR都为1~5组，每组包括1个O和2~5个KR；
• 内容有效：体现创新突破与担当引领，部门OKR向上合理对齐，横向相互协调。

OKR的表述应该是明确、易于理解的，有追求的价值并有很高的挑战性。借助“因为KR，所以O”这个逻辑关系，可以避免大部分OKR无效的问题，而OKR设定的常见错误则包括：

• O没定调，不够明确
• O或KR并不关键重要
• 一个O或KR表达多重意思
• KR与O无关
• KR不具体，不可衡量
• KR为过程行动，而非有价值的结果
• KR维度重复、单一
• 把KR做成O的进度分解
• 无法根据OKR细化行动