OKR父、子目标之间是何种关系？

OKR中的O用来指引方向，奠定基调，通常都是定性描述，一方面子目标无法对父目标进行数值化的拆分。如，

将公司年销售额分配给各个销售团队

另一方面，一定避免将目标描述为在达成过程中需要实施的行动、任务，因此子目标也不是对父目标划分阶段进行分解。如，

父目标：第四季度发布某个产品
子目标：一、二、三季度分别做哪些准备工作

在OKR的概念中，父、子目标真正的关系是“对齐（Alignment）”——为了实现更高级目标，下级单位或个人需要结合自己的工作，重新思考我或我单位的目标应该是什么？

数值化拆分或阶段性分解，都可以通过完全自上而下的操作完成。而OKR则强调由于外部环境的高速变化和不确定性，企业高级管理者很难想得足够清楚周全，因此相比自上而下，群策群力能够更为有效地推动战略落地。例如，

一家餐厅的公司级目标：提升顾客满意度
大堂经理的目标可能是：提供更好的就餐体验；让顾客在等位时不想离开……
行政主厨的目标可能是：获得顾客对菜品的更高评价；打造更高水平的后厨团队……

运用OKR 的方法，每个部门甚至员工个人都可以从自己的角度理解并提出，我需要实现什么目标、以什么样的标准的路径去实现，进而可以推动公司级目标的实现。每个部门或个人的权责、经验一定会导致思考的角度、程度不同，提出的目标也有可能存在交叉、重复甚至冲突。因此，在完整的OKR设定过程中，公司级目标被确定后，首先会鼓励和尊重下一级目标被民主提出，而后一定会尽快组织所有目标提出者通过纵向、横向的沟通碰撞，最终形成有高度共识性的目标体系。